Fråga experten – hur hanterar jag konflikter i städteamet?

Svar:
Det viktigaste är att du inte blir mellanhand för anonyma klagomål. Om du börjar gå runt och säga till enskilda personer ”du tar för långa raster” utan att kunna förklara varför frågan kommer upp, riskerar du både att skapa mer misstänksamhet och att hamna i en omöjlig chefsroll.

Jag skulle tackla det på tre nivåer:

Lyft problemet från individnivå till teamnivå

Du behöver inte säga vem som har framfört vad. Du kan säga att du som chef har fått signaler om att det finns irritation kring exempelvis raster, arbetsfördelning, ansvar och samarbete — och att du därför vill tydliggöra vad som gäller.

Exempel:

”Jag upplever att det finns en del irritation och gnissel i gruppen just nu. Jag har fått signaler om att det bland annat finns synpunkter på hur raster fungerar, arbetsinsats och hur man samarbetar. Jag kommer inte att gå in på vem som har sagt vad, och jag kommer inte heller att föra vidare sådant som sagts i förtroende. Däremot är det mitt ansvar som chef att se till att vi har tydliga och lika regler för alla och att arbetsmiljön fungerar.”

Det gör en viktig sak: du tar ansvar för frågan utan att avslöja källorna.

Var tydlig med skillnaden mellan ”skvaller” och ett chefsansvar

Jag skulle också sätta en gräns gentemot medarbetarna som kommer till dig.

Säg ungefär:

”Jag vill gärna att ni kommer till mig om ni upplever problem. Men jag behöver också kunna hantera sådana frågor på ett sätt som blir rättvist. Om det handlar om en konkret händelse eller ett konkret beteende som påverkar arbetet behöver jag ibland kunna prata direkt med den det gäller. Jag kan inte lova att jag kan lösa alla individfrågor utan att personen får veta vad saken gäller.”

Det är faktiskt ganska viktigt. Annars lär sig gruppen snabbt att:

”Jag behöver bara gå till chefen så tar chefen personen åt sidan, och personen får aldrig veta varför.”

Då får du snart tio parallella konflikter som du förväntas lösa åt dem.

Ta upp sådant som faktiskt går att kontrollera

Ta exemplet med raster.

Om raster är ett återkommande problem skulle jag inte börja med personen som påstås ta långa raster.

Börja istället med regler och förväntningar för hela gruppen:

”Jag vill också att vi får ordning på hur vi hanterar raster. Vi ska ha samma förväntningar på alla. Därför kommer jag att vara tydligare med vad som gäller kring rastens längd, när man går på rast och när man ska vara tillbaka i arbetet.”

Om du sedan själv observerar att någon faktiskt inte följer reglerna kan du ta det individuellt:

”Jag vill prata med dig om hur dina raster fungerar. Jag har vid flera tillfällen noterat att du varit borta längre än den rasttid vi har kommit överens om. Jag behöver att du följer den överenskomna tiden framöver.”

Då behöver du inte hänvisa till någon som klagat. Du pratar om ett beteende och en förväntan som du som chef ansvarar för.

Det är en mycket starkare position.

En viktig princip kan vara:

”Problem ska i första hand tas med den det berör. Om man inte kan eller bör göra det, tar man det med mig. Men jag vill inte att vi pratar om varandra bakom ryggen på varandra.”

Det sista skulle jag säga ganska tydligt.

Och sedan: individuella samtal vid behov

Om du har personer som du själv vet inte följer reglerna, prata med dem individuellt.

Men om du bara har fått höra:

”Kalle sitter alltid 20 minuter extra på rasten.”

…och du själv inte vet om det stämmer, skulle jag inte gå till Kalle och anklaga honom för det.

Då kan du istället säga till gruppen:

”Jag har förstått att det finns olika uppfattningar om hur raster fungerar. Därför vill jag säkerställa att vi har samma bild av vad som gäller.”

Och därefter följa upp det genom ditt eget ledarskap.

Och sätt en gräns för din egen roll

Jag skulle säga något i stil med:

”Jag vill att ni ska kunna komma till mig när något inte fungerar. Det är en viktig del av mitt ansvar som chef. Men jag vill inte att jag ska bli den som går runt och framför anonyma klagomål mellan er. Mitt jobb är att skapa tydlighet, följa upp arbetet och agera när det finns konkreta problem. Ert ansvar är också att bidra till ett bra arbetsklimat och, när det är möjligt, ta saker direkt med den det berör.”

Det är, enligt min mening, den centrala balansen här.

Du ska skydda medarbetare som kommer till dig med känsliga saker — men du ska samtidigt inte bygga ett system där du blir gruppens budbärare och konflikthanterare i hemlighet.